株式会社マングローブの組織変革コンサルティングの現場から

組織をテーマに、様々な企業様とのお仕事を通して感じたことや、自社（マングローブ）の組織づくりに関わる中で思っていることを書いていきます。ときどき、プライベートのことも書きます。

ステークホルダーマネジメント

プロジェクトチームでうまく活動が進んで成果物ができたとしても、ステーク
ホルダーからの合意が得られないという理由で、スケジュールが大幅に遅れて
しまったり、ゼロベースで考え直さなければならなくなったり、といったこと
があります。

プロジェクトチームは、合意形成が必要なステークホルダーとのコミュニケー
ションを予め計画しておかなければなりません。

ステークホルダーは、それぞれの役割、立場に置いて、重要視していることが
異なります。例えば私が遭遇するよくあるケース。

物事を進めるために、机をドーンと叩いて気迫で説得する、そういうことも
時に必要だと思いますが、基本的には、プロジェクト立ち上げの計画段階に
おいて、ステークホルダーとのコミュニケーションの計画を考えておいて、
実行のプロセスで取っていく必要があります。

１．この物事を進めていく上で、押さえておかなければならない関係者には
誰がいるのか、漏れがないようにリストアップする。
　　　　　　　　　　　　　　　
２．それぞれの人の役割や立場を踏まえて、プロジェクトの成果物や進め方
で押さえるべき点を想定する。

３．どのタイミングで、どのようなやり方で、各関係者とコミュニケーション
を図るのかを計画する。

こういうことを詰めておく必要があります。プロジェクトのゴールを達成
するために、ステークホルダーとのコミュニケーションを考えておくことは
欠かすことができません。

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2012年05月07日

競争に勝つことの意味

先日、ある営業部門のマネジャーの方とお話していると、「若手社員に
競争意欲を持たせたいがどうすれば良いだろうか？」という質問が
ありました。

競争に勝とうとする意識やエネルギーは成果を生み出すために大切ですが、
単に、競争ゲームを仕掛ければ競争意識が高まり、組織の成果が上がるか
というと、そうとは言えません。

足の引っ張り合いや、不適切な手段の選択など、不健全な組織風土が
生まれてしまうリスクがあります。

そもそも競争に勝つとはどういうことなのかを考えてみますと、
「競合他社に勝つ」「目標に勝つ」「同僚に勝つ」そして、
全てのことに関連する「自分自身に勝つ」ということがあります。

それぞれの対象に勝つことへの意味を考え、経験し、見出すことによって、
本当に意味のある勝つことへの意識を持つことができるのではないでしょうか。

私は、それぞれの対象に勝つことの意味を以下のように考えています。

①競合他社に勝つことの意味とは？
お客様への想い（愛）を持って、最適なサービス、ソリューションを
提供すること。これは、お客様にとっての自分の存在意義や役割を
自覚することによって見出せる。

②目標に勝つことの意味とは？
組織における自分の役割に責任を持ち、貢献を果たすこと。これは、
組織にとっての自分の存在意義や役割を自覚することによって見出せる。

③同僚に勝つことの意味とは？
組織への貢献度向上を追求し、自分の存在感を高めること。また、
互いに切磋琢磨し合う関係を作ること。これは、自分の理想像や信念を
明確にすることや、互いの強みや努力を知り合うことで見出せる。

④自分自身に勝つことの意味とは？
自分ができることを信じ、可能性を追求すること。これは、自分の理想
像や信念を明確にし、行動を起こすことで見出せる。

以上のように考えています。

個人が、それぞれの相手に勝つことの意味を自分の中で見出すことができ、
互いに切磋琢磨できる職場風土を創ることができれば、高い成果・価値を
生み出せる強い組織になれるのではないかと考えます。

| 営業 | 22:10 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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2012年04月26日

ソリューション営業、お客様の課題に出会うには？

「実はこういうことに悩んでいるんですよ・・・」

といったお客様の本音の声を聞かせて頂けることは、お客様が
目指される姿への前進を支援する仕事人としては嬉しいことです。

いわゆるソリューション営業を担う人にとって、正式な提案の機会を
創り出すためには、お客様の課題やニーズを発見することは、
大切な仕事のひとつです。

お客様の課題やニーズを発見するためには、考えておかなければ
ならない問いがあります。

１．お客様には、今、どのようなことが求められているのだろう？

お客様が置かれている環境、背景を考えること。法人営業なら、
お客様にとってのビジネス環境の変化や競争環境、あるいは
ご担当者の社内における役割など。

２．どういう状態になればいいのだろう？

お客様の環境や背景、役割を考えると、一体どうなればいいのか
という目的地、理想の状態を考えること。

３．状況が良くなるために、何が重要な解決の鍵になるのだろう？

解決策を本質的に捉え、しかも、机上の論ではなく“現場感のある”
策を見出すこと。「そうは言ったって実際は難しい…」の阻害要因を
取り除いていく必要がある。

これらの問いに対して、考えを持っていることだろうと思います。

その考えを、お客様を理解する努力を通じて、仮説立てを行い、
愛と勇気を持ってぶつけてみる！

そして、ちゃんと反応を頂く。

そうすると、ソリューション営業を一歩前に進めることができると
考えています。

| 営業 | 13:10 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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2012年04月19日

いかにマネジャーへの脱皮を遂げるのか？

メンバーからマネジャーへの脱皮をいかに成し遂げるのか？

マネジメントの役割を担うことになった人にとって共通の課題
ではないかと思います。

肩書きがついたとしても、部下がついたとしても、
マネジメント研修を受けたとしても、本当のマネジャーと言える
のかどうかは別の話。

組織としての成果を生み出すことが求められるのがマネジャー
であると言われますが、ではどうすれば、マネジャーとして相応
しい人物になれるのか？

経営学者のヘンリー・ミンツバーグ氏は以下のように主張します。

マネジメントとは本来、
「クラフト（経験）」「アート（直観）」「サイエンス（分析）」
の三つを適度にブレンドしたものでなくてはならない。

～『MBAが会社を滅ぼすーマネジャーの正しい育て方』より

ついつい、私たちはマネジャーを志すにあたって、三つの内のどれかに
偏った学習をしてしまうことがあるのでないかと感じます。

研究熱心な人ほど、サイエンスに偏ってしまい、現場経験から学ぶこと
や直観を大切にすることを疎かにしてしまう場合がある。

また、経験や直観を重視し、サイエンス（科学的・論理的アプローチ）を
疎かにしてしまう場合もある。

①様々な体験を通じて学び、教訓を知肉にすること。

②身体性や思考を活性化させて直観を磨くこと。

③理論的、分析的に物事を捉えるように考えること。

これら三要素それぞれを大切にしながら、質の高い実践の機会・日々を
創り出すことで、マネジャーへの道は拓かれていくように感じています。

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2012年04月15日

know howよりも、know why !?

たくさんのをknow howを取り入れ、頑張って活動しているビジネス
パーソン、あるいは企業が、インプット量も活動量も劣る相手に
負けてしまうことがあります。

先日もお客様との会議中、「改善活動への努力で圧倒的に勝って
いる他社に、品質レベルでなぜか負けている。製造プロセスにも、
そんなに違いのに…」という話になりました。

こういうことが起こる理由の一つに、know howをパフォーマンスの
向上につなげられる人・組織というのは、「ちゃんとknow whyが
わかっている」という違いがあるのではないかと考えています。

ある一つのknow howが、「なぜそう言えるのか？」、「なぜそれが
自分に必要なのか？」、「どういう成果につながるのか？」という
why（目的やその本質）までちゃんと腹に落ちているかどうか。

あたり前のことのようですが、意外とできていない場合が多いよう
に思います。

表面的なKnow howを知っているだけでは、取り組み内容に本質と
のズレが生じてしまったり、取り組み方が雑になってしまったり、
変化に対応することに弱かったり、ちゃんと応用することが難しい。

know whyまでちゃんとわかっていたら、考えながら仕事をすること
ができて、課題に変化があったとしても、応用を利かせることが
できるのだと思います。

そう考えると、ただknow howを表面的に知っている人達の集団と、
know whyまで理解して使っている社員の人達が戦ったら、勝敗は
明確です。

know howを有効なものにするためにも、日頃からknow whyを考える
こと、問いかけることを怠らないようにしたいと思います。